Совокупное вознаграждение в 2025: как собрать портфель, который удерживает

Деньги закрывают базовые ожидания сотрудника. Но этого уже недостаточно. Люди смотрят на атмосферу в команде и на свои возможности расти. В 2025 году работодателям приходится управлять не только зарплатой, а всем «портфелем» вознаграждения.

Почему тема вознаграждения обострилась

По данным опросов:

• 71% сотрудников готовы уйти из-за низкой зарплаты.
• 62% - из-за токсичной атмосферы.
• 57% - из-за отсутствия роста.

То есть деньги по-прежнему важны, но атмосфера и карьерные перспективы почти не отстают. Из этого следует простой вывод: одной индексацией проблему удержания не решить. Нужен системный подход к совокупному вознаграждению.

Что такое Total Rewards и почему это «портфель»

Total Rewards - это не только оклад и бонус. Это набор из пяти элементов:

• Компенсации (оклад, бонусы, премии).
• Льготы (ДМС, питание, транспорт и т.д.).
• Благополучие (здоровье, баланс работы и жизни, психологическая поддержка).
• Карьера (рост внутри компании, развитие, обучение).
• Признание (обратная связь, похвала, награды).

Говорят, что это «портфель», потому что каждый элемент можно усиливать или ослаблять, как класс активов в инвестициях. На разных этапах и в разных сегментах компании вес этих элементов будет отличаться.

Важно не просто «насыпать плюшек», а управлять этим набором осознанно. Например, раз в квартал пересматривать, куда в этом периоде критичнее вложить ресурсы: в компенсации, в гигиену менеджмента или в развитие сотрудников.

Дополнительный контекст:

• Вовлечённость сотрудников в мире держится примерно на уровне одной пятой от всего персонала.
• Потери от невовлечённости измеряются триллионами долларов в год.

Для бизнеса это означает: игнорировать качество среды и смысл работы становится слишком дорого.

Три главные причины оттока: симптомы и действия

В практической работе HR удобнее всего смотреть на три блока риска: деньги, атмосфера, рост.

1. Деньги

Симптом. Люди жалуются на уровень оплаты, активно сравнивают себя с рынком, чаще выходят на собеседования к другим работодателям. По опросам - 71% готовы уйти, если считают зарплату несправедливой.

Что делать:

• Пересчитать вилки по ключевым ролям и сравнить их с рынком.
• Ввести понятные правила индексации: как часто смотрим, какие триггеры, какая связь с результатами.
• Объяснить структуру компенсации простым языком: оклад, бонусы, надбавки, премии за год.

Что смотреть в данных:

• долю людей, чей доход заметно ниже рынка;
• долю сотрудников, которые понимают, из чего складывается их годовое вознаграждение;
• текучесть в группе «отстающих» по доходу.

2. Атмосфера

Симптом. В командах высокий уровень напряжения. Люди говорят о выгорании. Жалобы чаще связаны не с задачами, а с руководителями и стилем общения. По оценкам, 62% готовы уйти из-за токсичной среды, около 58% уже чувствуют выгорание.

Что делать:

• Ввести базовые стандарты для менеджеров: как проводить встречи, как давать обратную связь, как не нарушать границы.
• Настроить быстрый разбор конфликтов с понятными сроками реакции.
• Запустить программу поддержки: доступ к психологу, линия доверия, работа с нагрузкой и календарями.

Что смотреть в данных:

• индикаторы токсичности (жалобы, конфликты, обращения в HR);
• скорость закрытия инцидентов;
• динамику конфликтов на каждую тысячу сотрудников.

3. Рост

Симптом. Сотрудники говорят, что «упёрлись в потолок». Не понимают, куда могут вырасти и что для этого нужно сделать. По опросам - 57% готовы уйти, если не видят карьерных перспектив.

Что делать:

• Описать карьерные треки по ключевым ролям: какие ступени есть и какие требования к каждой.
• Ввести регулярные разговоры о будущем: не только про задачи, но и про развитие.
• Предложить набор форматов обучения: наставничество, точечные курсы, проектные задачи вместо общих лекций «для всех».

Что смотреть в данных:

• долю сотрудников с оформленным карьерным треком;
• количество переходов по трекам за период;
• среднее время до первой ступени карьерной лестницы.

Почему сотрудники уходят: краткая таблица

Эти цифры удобны как быстрый фильтр для бюджета: сначала закрываем базовые провалы по деньгам, атмосфере и росту, а уже потом добавляем дополнительные программы.

Дашборд Total Rewards на 30 дней

Чтобы управлять совокупным вознаграждением как системой, достаточно небольшого, но понятного набора показателей. Не обязательно придумывать сложные названия полей - важнее, чтобы любому HR и руководителю было ясно, что именно они видят на экране.

Пример базового дашборда на месяц:

Дальше к этим метрикам можно добавлять слой интерпретации:

• по коммуникациям - какие темы (деньги, атмосфера, рост) вызывают больший отклик;
• по участию - какие форматы программ реально «доносят» ценность до людей;
• по поведению - меняется ли использование льгот и частота благодарностей;
• по бизнесу - как связаны внимание к HR-повестке и текучесть.

Такой набор показателей соответствует тому, как обычно строят HR-дашборды в BI-системах и Excel: простые понятные метрики, чётко привязанные к источникам данных и к управленческим вопросам.

Кейс 1. Производственная площадка

Эффект: помимо снижения текучести, компания экономит на найме и адаптации за счёт уменьшения числа замен на линиях.

Проблема. Текучесть 28%. Много жалоб на графики и предсказуемость смен. Зарплаты у нижней границы рынка.

Решение.

• Пересмотрели вилки и подняли компенсацию для ключевых ролей.
• Ввели премии за смены и дополнительную оплату за сложные участки.
• Сделали графики более прозрачными и предсказуемыми.
• Добавили базовый пакет благополучия: транспорт, питание, оперативная медицина.

Результат. За два квартала текучесть снизилась до 20%. Пропусков смен стало меньше, конфликтов - тоже.

Предположение: кейс собран по мотивам типовых проектов. В реальной компании эффекты нужно измерять отдельно.

Кейс 2. Технологические команды

Проблема. Зарплаты уже в рынке, но уходят сильные специалисты. В разговорах чаще звучат темы «роста» и «качества менеджмента», а не «больше денег».

Решение.

• Ввели систему грейдов по ролям.
• Описали карьерные треки: горизонтальные и вертикальные.
• Запустили программу признания с открытой лентой кейсов и благодарностей.
• Встроили квартальные «разговоры о будущем» в практику one-to-one.

Результат. За два квартала увеличилось число внутренних переходов и снизилась текучесть в ключевых командах.

Предположение: это собирательный кейс. Внедряя похожие меры, важно проверять логику на пилотных командах.

Дашборд Total Rewards на 30 дней

Чтобы управлять совокупным вознаграждением как системой, нужен простой дашборд.

Пример структуры:

Дальше к этим базовым полям добавляются:

• Коммуникации: охват и CTR по темам «деньги», «атмосфера», «рост».

• Участие: конверсия из просмотра сообщения в действие (подтверждение индексации, оформление трека, выбор наставника).

• Поведение: как меняется использование льгот, как растёт частота благодарностей, как люди двигаются по карьерным лестницам.

• Бизнес: текучесть по сегментам портфеля, время закрытия вакансий, продуктивность по выбранным прокси-показателям.

Глобальный контекст для руководства: вовлечённость мирового рынка держится примерно на уровне одной пятой персонала, и многие компании уже платят цену за невовлечённость.

Как визуализировать данные

Воронка удержания

Вопрос: на каком этапе мы теряем людей на пути от «условия нормальные» до «хочу остаться».

Пример данных:

Как читать: если сильный провал между «атмосфера ок» и «рост понятен», значит, нужно усиливать блоки «Карьера» и «Наставничество».

График ROI ребалансировки

Вопрос: что происходит с текучестью, если постепенно увеличивать долю бюджета на гигиену менеджмента.

Пример данных:

Как читать: линия текучести идёт вниз по мере того, как компания не только индексирует доход, но и вкладывается в качество управления.

График причин ухода

Вопрос: какие факторы сильнее всего толкают людей к увольнению.

Ответ даёт Таблица «Причины ухода»: три столбца - зарплата, атмосфера, рост. Такой график хорошо работает на слайдах для руководства и при защите бюджета.

Риски и этика

Когда HR начинает активнее работать с данными, важно не перейти черту.

Базовые принципы:

• прозрачность: честно объяснять, какие данные собираются и зачем;
• минимизация: не собирать лишнюю информацию и не использовать её против сотрудников;
• отказ от «карательной аналитики»: метрики не должны превращаться в рейтинги «плохих» сотрудников или команд;
• обратная связь: рассказывать людям, какие решения были приняты на основе цифр.

Сотрудники должны видеть, что аналитика используется для улучшения условий, а не для давления.

Три шага на ближайший месяц

1. Закрыть базу по деньгам. Пересчитать вилки, подготовить план индексаций, объяснить структуру годового дохода.

2. Запустить гигиену менеджмента. Ввести простые стандарты встреч и обратной связи, организовать канал для сигналов о токсичности, поддержать руководителей.

3. Оформить карьерные треки. Начать с ключевых ролей, провести первые разговоры о будущем с сотрудниками, запустить пилот в 2–3 командах и через квартал вернуться к цифрам.

Для кого эта модель полезна

• Для HR-менеджеров и HRBP - как рабочая рамка для разговоров с бизнесом.
• Для студентов и начинающих специалистов в HR - как простая схема, которая связывает зарплату, атмосферу и рост в одну систему.
• Для руководителей - как способ увидеть, что удержание сотрудников можно считать и управлять им, а не решать точечными «пожарными» действиями.

Совокупное вознаграждение - это не список бонусов. Это управляемый портфель, который помогает компании удерживать тех людей, на которых держится бизнес.