Парадокс HR-внимания: чем больше заботы, тем меньше отклика
Функции HR в последние годы переживают бурный рост во всех направлениях. Организации выделяют всё больше ресурсов на разнообразные программы вовлечённости и благополучия, а всеобщий тренд на заботу о сотрудниках только подогревает эти инициативы, трансформируя их в новые формы. В некоторых случаях это даже позволяет компенсировать дефицит талантов, сосредоточиться на растущих запросах сотрудников и тем самым поддержать высокий темп развития компании. В результате мы видим множество красивых чисел в документах, которые попадают в статистику и становятся своеобразным толчком для других компаний вводить подобные инициативы, успешные на бумаге.
Однако, если углубиться в ситуацию, мы столкнёмся с интересным парадоксом, который обращает всё вспять. Несмотря на все предпринятые действия, многие HR-инициативы показывают лишь краткий всплеск эффективности, а в долгосрочной перспективе вовлечённость сотрудников либо не поднимается вовсе, либо остаётся незначительно возросшей.
О том, почему забота о работниках сегодня не приносит реального результата, мы и поговорим в этой статье.
Рост HR-активностей - ожидания и реальность
Вовлечённые сотрудники включены в работу, мотивированы и готовы с радостью браться за любой проект, поддерживая ценности компании - именно такую картину рисуют сегодня HR-специалисты, презентуя свои инициативы. Нельзя сказать, что они неправы. Мотивация действительно является весьма мощным фактором рабочей эффективности, и отрицать это попросту невозможно - многочисленные независимые исследования это подтверждают.
Таким образом, чтобы мотивация и вовлечённость держались на высоком уровне, вводятся разнообразные HR-проекты: корпоративные мероприятия, системы благополучия, программы развития, обучения и наставничества, тренинги, внутренние коммуникации и так далее. В крупных компаниях это сопровождается соответствующей информационной поддержкой, целью которой является включить в инициативу всех сотрудников и усилить корпоративную культуру, задав рабочему коллективу единый вектор.
Итогом должен быть невероятный успех, но вот реальность расходится с ожиданиями, причём весьма сильно. Как показывает исследование Gallup, несмотря на точечную вовлечённость сотрудников в HR-инициативы,глобальный уровень их мотивации падает с 23% до 21% по сравнению с предыдущим годом. Особенно ярко это заметно среди менеджеров, своеобразных амбассадоров корпоративной культуры - их мотивация снизилась с 30 до 27%. Налицо самый настоящий кризис вовлечённости, ведь, несмотря на вложенные деньги и время, результат получается во всех смыслах отрицательный. Эдакий парадокс, если только не углубиться в суть проблемы и не разобрать её на составляющие.
Четыре причины потери вовлечённости
Существует довольно много причин, по которым HR-инициативы только тратят ресурсы в обмен на ложную эффективность. Мы исключим намеренный саботаж и заведомо неэффективные подходы, сосредоточившись на реальных проблемах тех программ, которые действительно направлены на повышение мотивации. Среди них можно выделить четыре ключевых момента.
Причина первая - перегрузка
Вовлечённость - мощный инструмент, но им нельзя компенсировать все проблемы компании. Если организация находится в стадии активного роста, то она переживает острый кадровый голод. Сотрудников не хватает, текущим работникам приходится взваливать на себя дополнительные обязанности, и на корпоративные активности попросту не остаётся ни времени, ни сил. Какая геймификация и прокачка уровня, когда дедлайн горит и клиент может сорваться в любую секунду?
Отметим, что даже в том случае, если сотрудники в подобном состоянии всё же подключаются к инициативе, это носит краткосрочный характер. Эффект новизны постепенно проходит, и рабочий коллектив снова остаётся со своими базовыми проблемами - переработками, дефицитом времени и выгоранием, только сверху добавилась ещё одна небольшая, но обязанность. Нужно ли говорить, что это больше раздражает, чем мотивирует?
Причина вторая - ритуализация
HR-инициативы называют так именно потому, что они затрагивают общественную активность и весь коллектив компании. Однако часто они низводятся до превращения в корпоративные ритуалы, вырождаясь в эдакий карго-культ. Появляются действия ради действий, ведь результаты таких “инициатив” не переводятся в бизнес-метрики или даже не связываются с целями компании.
В итоге сотрудники не воспринимают их как что-то значимое, особенно если программы строятся по одному шаблону для всех, без учёта индивидуальных потребностей, ценностей и ролей работников. Это, впрочем, переводит нас прямиком к следующей глобальной проблеме.
Причина третья - отсутствие персонализации
Вовлечённый сотрудник связывает свои личные цели с ценностями компании - это прекрасно знает каждый HR-специалист. Но вот далеко не все представляют, что делать шаг в этом направлении должен не только сотрудник. Руководство часто не учитывает, к чему стремится каждый член рабочего коллектива и предлагает ценные, но крайне поверхностные блага, которые не способны заинтересовать работников. Получать бонусы приятно, безусловно, но вот отсутствие смысла работы они не компенсируют.
Неважно, что стало причиной подобного поверхностного отношения - бюрократия, сложности коммуникации или регламенты компании. Важен лишь результат, который сводится к формальному участию сотрудников в инициативе и, как следствие, оставляет все стороны неудовлетворёнными. Вместо индивидуальности каждый член рабочего коллектива чувствует себя малозначимой деталью большого механизма, в котором его личные достижения не имеют никакого эффекта и признания.
Причина четвёртая - системная фрагментарность
Любая компания - комплексная система, в которой каждый отдел работает как орган. Функционировать они могут только вместе, поэтому фрагментация ответственности очень плохо сказывается на продуктивности. Особенно это заметно в контексте нашей сегодняшней темы.
Руководители и топ-менеджеры часто отдают разработку подобных инициатив в руки HR, отстраняясь от любых аспектов, связанных с вовлечённостью сотрудников. Это приводит к сепарации, отделяющей любые мотивационные программы от бизнес-целей и нарушая системный подход. В итоге образовавшийся между сотрудниками и руководством разрыв превращает любые инициативы в действие ради действия - менеджерам нужны цифры и статистика, а сотрудникам нормальная коммуникация с директором, до которого они не могут докричаться.
Как изменяется контекст вовлечённости
Эффективность современных HR-инициатив сильно страдает от изменения контекста, в котором они создаются. Контекст, в свою очередь, определяется как внешними, так и внутренними факторами:
Изменение рынка труда. За ценными специалистами идёт настоящая охота, из-за чего на местах их постоянно не хватает, а нагрузка перекладывается на уже имеющихся сотрудников. HR-инициативы должны помочь сгладить это ощущение, но вместо этого набиваются в и без того полный мешок обязанностей. В итоге растёт не радость, а нагрузка.
Эволюция поколений. Сейчас идёт активная смена рабочих поколений - бумеры уходят на покой, их практически полностью заменили миллениалы и зумеры. Программы мотивации не успевают адаптироваться к новым потребностям рабочего коллектива, который требует не столько бессмысленных бонусов, сколько признания, личного участия в процессах компании и гибкости рабочего графика.
Изменение рабочего формата. Удалёнка внесла раздор в стан приверженцев исключительно офисного формата работы. Сегодня многие работают по гибридному графику, проводя часть рабочих дней в домашних условиях, а кто-то перешёл на удалённую работу полностью. Это заметно снижает эффективность многих HR-инициатив, таких как тимбилдинги, встречи, организация общих пространств и мероприятий.
Усталость. Постоянное введение новых тренингов, программ, опросов и внутренних акций приводит к тому, что сотрудники не считают их значимыми. В итоге коллектив устаёт от бесконечного потока инициатив - на них попросту не хватает эмоционального отклика.
Таким образом мы получаем ситуацию, в которой разворачивающиеся инициативы недостаточно гибко адаптируются под текущие реалии. Получается ситуация, в которой HR-отдел устраивает целый марафон социальных активностей и мотивационных программ, истощая ресурсы компании, своего отдела и сотрудников в придачу. Какой смысл вовлекаться в очередной опрос, если он ни на что не повлияет и через пару недель заменится новым, таким же бесполезным? К тому же над всем этим довлеет уже упомянутая выше сепарация инициатив и даже целых отделов от реальности. В погоне за показателями удовлетворённости часто забывают спросить самих сотрудников, измеряя только общую эффективность в конкретный момент времени.
В итоге HR часто пытаются лечить не саму болезнь, а её симптомы, в то время как корень проблемы лежит в совершенно другом направлении.
Корпоративная культура как двигатель инициативы
Сегодня корпоративная культура играет куда большую роль, чем раньше. Индивидуализм сотрудников проявляется в их личном вкладе в успех компании, а это возможно только при смысловой синхронизации. Иными словами, когда цели организации и работника совпадают. Быстрый рост компании размывает это, приводит к изменению корпоративной культуры, и, в худшем случае, все оставшиеся лозунги, ценности и миссии остаются только словами, за которыми больше нет смысла. Сотрудники прекрасно это чувствуют, и ощущение работы в конкретном направлении попросту улетучивается. На её место приходит лишь растерянность.
Проблемой становится и количество мотивационных программ, которые, кажется, начинают выходить из-под контроля. Они становятся реактивными, больше формальными, чем полезными, и тем самым выпадающие из общей бизнес-стратегии, поскольку лишены персонализации. Опять-таки многие программы запускаются исключительно по инициативе HR-отдела и остаются в их юрисдикции, в то время как ответственность за это должна лежать на всей компании.
Это не было бы такой проблемой, если бы не накапливалось лавинообразно. На неработающие инициативы уходят ресурсы и силы компании, снижение вовлечённости ведёт к текучке кадров, это уменьшает качество работы и, как следствие, негативно влияет на удовлетворённость клиентов. При этом запущенные программы создают иллюзию успеха, ведь:
- в них вложено много средств, а значит они должны работать;
- результаты должны появиться со временем и пока оценивать это рано;
- HR-отдел точно знает, что делает, ведь это их зона ответственности.
Попытки модифицировать неработающие программы ретроактивно приводят лишь к краткосрочным результатам: скоро всё возвращается на круги своя. В худшем случае подобная система может создать зависимость сотрудников от рабочего стимула, не прививая им необходимую внутреннюю мотивацию.
И что в итоге?
В результате всех подобных факторов складывается парадокс - чем больше внимания HR уделяют своим инициативам, тем меньше результатов это приносит. Оторванность от ситуации в коллективе, изменение контекста и внутренних факторов, навязывание дополнительных обязанностей вызывает не положительные эмоции, а усталость, цинизм и безразличие.
Поэтому любой компании, ориентированной на устойчивый рост, необходимо принимать этот парадокс во внимание. Ведь от попадания в подобную ловушку не застрахован никто - ни малый бизнес, ни транснациональные корпорации, которые уже страдают от последствий.
