Эффект пассажира в команде: как он влияет на мотивацию сотрудников

Командная работа - основа любого бизнеса. Однако с ростом компании и команды всё чаще проявляется так называемый “эффект пассажира”, при котором некоторые сотрудники формально присутствовали в процессе, но не брали на себя большую нагрузку. В результате проект успешно закончен, все получили премию, но кто-то трудился ощутимо больше, а кто-то, наоборот, “проехался” на чужих плечах.

В этой статье мы рассмотрим, как появляются “пассажиры", почему не стоит считать их злодеями-мошенниками и как сохранить баланс между командными результатами и личным вкладом каждого работника.

“Эффект пассажира” и как он проявляется в крупных командах

“Эффектом пассажира” называют ситуацию, при которой часть участников группы снижает уровень своих усилий, рассчитывая на то, что результат будет достигнут за счёт остальных членов команды. В научной литературе близкий феномен известен как социальная леность - снижение индивидуальных усилий при работе в группе. Исследования показывают, что риск такого поведения может возрастать в более крупных командах, особенно когда личный вклад сотрудников плохо заметен.

Иными словами, чем сложнее понять, кто именно внёс решающий вклад в успех проекта, тем выше риск появления не одного, а множества “пассажиров”.

Мы не отрицаем, что “пассажир” может выбирать этот путь сознательно, но далеко не всегда он ведом эгоистичными мотивами. К этому часто приводят не лень, некомпетентность или эгоизм, а стечение нескольких обстоятельств:

• неясное распределение ролей в команде;
• размытые зоны ответственности;
• отсутствие или недостаток обратной связи;
• плохая постановка задач;
• система мотивации, не поощряющая дополнительные усилия и личный вклад в проект.

Исследования показывают, что склонность к снижению усилий увеличивается, если сотрудник занимается задачами, не соответствующими его компетенции или интересу. При этом под ударом оказывается не только эффективность команды, а мотивация и рабочая атмосфера. Если один сотрудник вкладывает с утра до ночи, а второй лишь формально отмечается в участии, начальство может об этом и не знать. Но вот их коллеги явно заметят, что усилия в проект вкладываются совершенно неравномерные, а в долгосрочной перспективе задаются вопросом, стоит ли им быть эффективными, если компания не наказывает подобную стратегию.

Опросы, которые проводили специалисты Gallup, показали, что восприятие справедливости признания и вознаграждения напрямую влияет на вовлечённость сотрудников. При этом лишь треть опрошенных считали, что система вознаграждений в их компании является справедливой.

Почему нельзя решить проблему простым подсчетом задач?

Итак, в команде появился “пассажир”, и это закономерно вызывает возмущения сильных специалистов. Задача руководителя - разобраться с этим в максимально короткие сроки. Тут появляется главная ошибка такого подхода в виде подсчёта количества выполненных задач.

Со стороны логика абсолютно понятная и прозрачная - чем больше человек закрыл проектов, тем выше его продуктивность, а значит может рассчитывать на большую премию. Но руководители часто упускают из вида три ключевых момента:

• Не все задачи равноценны в своей сложности. Пока один специалист неделями разворачивает внутреннюю сетевую структуру, второй за это время закрывает десяток куда менее сложных задач. Усилия обоих сотрудников неравноценны, но из-за уравнителя в виде количества задач второй работник получает премию больше за куда меньшее количество вложенных усилий.

• Начинается гонка за количеством. Если начальство объявляет премию за количество задач, сотрудники перестают гнаться за качеством и ставят во главу угла именно количество. В первую очередь они берутся за самые простые проекты, которые помогают наращивать показатели, а сложная работа остаётся без внимания или откладывается на самый последний момент.

• Нет отслеживания командного взаимодействия. Сотрудник может не только работать над своим проектом, но и выступать наставником для новичков, помогать коллегам, делиться экспертизой и составлять инструкции. В сухом остатке же премию он не получит, поскольку в подсчёте задач окажется на последнем месте, хотя его общий вклад в результат весьма обширный.

Задача руководителя - создать гибридную систему вознаграждения, которая учитывает как личный вклад сотрудников, так и общую командную работу. Это позволит одновременно поддерживать сотрудничество коллег, не превращая работу в гонку за количеством выполненных задач, и устранит риск социального иждивенчества внутри команды.

Пять шагов к прозрачности вклада сотрудников

Сразу отметим, что тотальный контроль каждого действия малоэффективен по множеству причин. Сотрудники ощущают слежку, компания тратит на это ресурсы, а результат не оправдывает ожиданий. Намного важнее создать самоподдерживающуюся систему, которая делает вклад каждого работника прозрачным и учитывает личный и командный результат вместе.

Шаг первый - оценка сложности задач

Нестандартные моменты, критические ситуации, засилье ошибок - со всем этим справляются специалисты, задачей которых является устранение самых рискованных участков работы. Это и нужно принимать во внимание, оценивая каждую выполненную задачу в рамках всего проекта. Ведь одна рискованная задача может стоить десятка мелких, куда менее критичных.

Шаг второй - оценка помощи коллегам

Ключевые параметры эффективности редко учитывают помощь коллегам и консультации внутри команды. Однако такие действия напрямую повышают общую эффективность подразделения. Поддержать культуру сотрудничества можно и нужно, учитывая подобные инициативы при оценке результатов.

Шаг третий - предотвращение проблем

Задача многих специалистов заключается в том, чтобы держать проблемы подальше от компании. Вклад юриста или бухгалтера сложно измерить числовым показателем, из-за чего кажется, что они ничего не делают. И хоть проблема и не возникла, именно усилия сотрудника её предотвратили. Это нужно учитывать при оценке ключевых параметров эффективности работника, анализируя последствия и предотвращённые потери компании.

Шаг четвёртый - улучшение процессов

Автоматизация, оптимизация и устранение рутины облегчают работу, но вместе с тем устраняют и простые задачи, на которых сотрудники могли бы “накопить” свою эффективность. Поэтому подобные инициативы, делающие рабочий процесс более продуктивным, должны поощряться в первую очередь.

Шаг пятый - поощрение сотрудников

Отказываться от командных премий не стоит - сотрудники будут гнаться только за своими результатами. Вместе с тем и поощрять только команду целиком не получится из-за риска появления “пассажиров”. Именно поэтому систему поощрения стоит разделить на две части - за достижение командных показателей и отдельное признание индивидуального вклада.

Не каждый дополнительный результат нужно включать в денежную премию. Подтвержденный вклад можно отметить отдельным вознаграждением, например электронным сертификатом Giftery. Компания сама определяет критерии, а Giftery используется только как инструмент выдачи.

Проблема «пассажиров» решается не тотальным контролем, а прозрачными правилами: команда должна понимать, за что получает общую премию и какой индивидуальный вклад учитывается отдельно. Тогда сильным сотрудникам не приходится постоянно доказывать ценность своей работы, а общий результат не уравнивает тех, кто внес в него разный вклад.