Мотивация сотрудников банка: как связать продажи и качество работы

Банку нужны продажи, а сотруднику — понятные условия, при которых результат влияет на вознаграждение. Проблема возникает, когда система сводится к одному показателю: количеству оформленных продуктов или выполнению плана любой ценой.

Тогда сотруднику становится выгодно не подобрать клиенту подходящее решение, а закрыть как можно больше продаж. В краткосрочном отчете это может выглядеть успешно. Позже появляются отказы от услуг, жалобы, ошибки и дополнительная нагрузка на команду. Поэтому мотивация банковских сотрудников должна учитывать не только объем продаж, но и качество результата.

Такой подход соответствует позиции Банка России. Регулятор относит к лучшим практикам обучение и тестирование сотрудников, контрольные закупки, оценку качества разговоров с клиентами и использование результатов контроля в системе мотивации.

Почему одного плана продаж недостаточно

Любая система мотивации подсказывает сотруднику, какое поведение выгодно. Если вознаграждение зависит почти исключительно от количества оформленных продуктов, человек будет стремиться увеличить именно эту цифру. Даже если для этого придется уделять меньше времени консультации или активнее предлагать дополнительные услуги.

Это не означает, что планы продаж нужно отменять. Коммерческий результат остается важным. Но его стоит уравновешивать показателями, которые не позволяют выполнить план в ущерб клиенту.

Банк России прямо связывает недобросовестные практики в финансовых продажах с неправильно устроенным материальным стимулированием и рекомендует учитывать при премировании прежде всего качество продаж, а при нарушении внутренних стандартов — снижать вознаграждение.

Какие показатели использовать

Для сотрудника, работающего с клиентами, систему можно строить вокруг четырех групп показателей.

• Коммерческий результат. Выполнение плана, доход, объем продаж или другой показатель конкретного направления.

• Качество работы с клиентом. Подтвержденные жалобы, ошибки в оформлении, ранние отказы от продукта, результаты выборочной проверки консультаций.

• Знание продукта и соблюдение правил. Прохождение обязательного обучения, корректное объяснение условий, отсутствие подтвержденных нарушений.

• Командный результат. Помощь коллегам, участие в обучении новых сотрудников, улучшение процессов или общий результат отделения.

Набор показателей должен зависеть от роли. У специалиста по кредитованию, сотрудника контактного центра и менеджера по работе с корпоративными клиентами разные задачи.

Но основной принцип для всех одинаков:

сотрудник не должен иметь возможности получить максимальное вознаграждение, одновременно создав серьезный риск для клиента или банка.

Как связать продажи и качество с премированием

Есть два рабочих подхода.

• Первый — одновременно учитывать коммерческий результат и качество. Например, одна часть вознаграждения зависит от выполнения плана, другая — от соблюдения требований к работе с клиентом.

• Второй — установить обязательный порог качества. Сотрудник может выполнить план, но подтвержденное серьезное нарушение снижает итоговую оценку.

Второй вариант особенно полезен там, где цена неправильной продажи высока. Он не позволяет компенсировать нарушение большим количеством оформленных продуктов.

При этом правила должны быть известны заранее. Сотрудник должен понимать:

• какие показатели учитываются;
• как они рассчитываются;
• какие нарушения влияют на вознаграждение;
• какие данные используются при оценке;
• как рассматриваются спорные - случаи.

Непредсказуемая система сама становится источником давления.

Жалобы нельзя считать механически

Число жалоб важно, но использовать его как единственный показатель качества опасно. Сотрудник с большим клиентским потоком естественно получает больше обращений. Кроме того, жалоба не всегда означает подтвержденную ошибку.

Поэтому лучше смотреть на долю подтвержденных жалоб относительно числа операций, причины обращений, повторяющиеся нарушения, расторжения после оформления и результаты проверки конкретных консультаций.

Банк России использует похожую логику на уровне финансовых организаций: поведенческий надзор включает анализ жалоб, контрольные закупки и оценку взаимодействия с клиентами.

Масштаб задачи заметен и по обращениям потребителей. В 2025 году Банк России получил почти 392 тыс. жалоб от потребителей финансовых услуг и инвесторов. При этом жалоб на навязывание дополнительных услуг при потребительском кредитовании стало меньше на 31%, а при автокредитовании — на 65%.

Эти данные не показывают эффективность конкретной системы мотивации, но подтверждают, что качество продаж остается отдельным объектом контроля.

Как снизить давление без отказа от плана

Проблема не в самом наличии целей. Она возникает, когда сотрудник не понимает, как их выполнить без постоянного давления.

• Во-первых, показатели должны учитывать то, на что человек действительно может влиять. Два отделения с разным клиентским потоком не всегда корректно сравнивать по одинаковому абсолютному плану.

• Во-вторых, нужно заранее определить приоритет при конфликте целей. Если продукт клиенту не подходит, отказ от его продажи не должен превращаться для сотрудника в наказание.

• В-третьих, руководителю важно разбирать не только цифру отставания, но и причину: недостаточный поток, нехватку знаний, слабый навык консультации, ошибки процесса.

И наконец, не каждый результат должен оцениваться индивидуально. Там, где продажи зависят от всей команды, часть мотивации можно связывать с общим результатом подразделения. Так система остается требовательной, но становится более предсказуемой.

За что можно поощрять дополнительно

Не все полезные для банка действия удобно включать в ежемесячный план продаж. Отдельно можно отмечать:

• высокое качество работы при выполненном коммерческом плане;
• успешное прохождение сложной аттестации;
• подтвержденное улучшение клиентского процесса;
• помощь в обучении новых сотрудников;
• командный результат отделения;
• инициативу, которая снизила количество ошибок или повторных обращений.

Для таких случаев можно использовать разовые цифровые вознаграждения. Через корпоративный личный кабинет Giftery компания может выдавать электронные сертификаты отдельным сотрудникам или командам. Если важен выбор, Giftery Card — универсальный электронный сертификат, который получатель может обменять на один или несколько сертификатов доступных брендов.

При этом дополнительное поощрение не должно исправлять слабую систему премирования. Банк определяет критерии и подтверждает результат, Giftery помогает организовать выдачу вознаграждения.

Как понять, что система мотивации работает

Оценивать нужно не только продажи. Полезно смотреть сразу на три уровня.

• Бизнес: выполнение плана, доход, прибыльность и другие коммерческие показатели.
• Клиент: подтвержденные жалобы, ошибки, отказы от продуктов, качество консультаций.
• Команда: увольнения, переработки, внутренние опросы и способность стабильно выполнять цели.

Если продажи растут вместе с жалобами и расторжениями, система создает неправильный стимул. Если качество высокое, но достижимый план постоянно не выполняется, нужно разбираться уже с коммерческой эффективностью. Если план выполняется только за счет хронических переработок и регулярной замены сотрудников, нужно учитывать не только выручку, но и стоимость подбора, обучения и адаптации новых людей.

Главное

Сильная мотивация сотрудников банка не требует выбора между продажами и качеством. Рабочая логика выглядит так:

коммерческая цель → показатели продаж → требования к качеству → проверка соблюдения правил → подтверждение результата → вознаграждение.

План остается частью системы. Но сотруднику становится невыгодно выполнять его за счет клиента или скрывать проблемы ради цифры в отчете.

Так коммерческий результат и качество работы перестают конкурировать друг с другом и становятся частями одной системы оценки.