Мотивация продавцов-консультантов: как повысить продажи и вовлеченность

Называть продавца-консультанта линейным сотрудником будет серьёзной ошибкой. Он не просто человек, который работает в торговом зале и пробивает покупки, а фактор, напрямую влияющий на продажи и формирующий положительный клиентский опыт. Согласно статистике, усилия продавцов-консультантов обеспечивают от 20% до 50% дополнительных продаж торговой точки - весьма внушительная цифра, которой, однако, не так легко достичь. Всё дело в том, что сегодня представители данной профессии сталкиваются с отсутствием мотивации и низкой вовлечённостью, а торговые точки, в свою очередь, страдают от высокой текучести кадров.

В этой статье мы узнаем, насколько критичен уровень мотивации для продавцов-консультантов, почему он настолько низок на сегодняшний день и что с этим делать.

Почему продавцов-консультантов всегда не хватает?

Связь между мотивацией сотрудников и прибылью бизнеса очевидна - это основа корпоративной культуры вне зависимости от масштаба и направления работы компании. Будь это электронные продажи, доставка, тяжёлая промышленность, информационные технологии или всевозможные торговые точки - все они напрямую зависят от того, насколько в них вкладываются сотрудники. И если уровень вовлечённости такой важной части бизнеса, как продавцы-консультанты, недостаточно высок, это отразится на продажах самым негативным образом.

Фактически, если сотрудники вкладываются в свою работу, это:

• увеличивает вовлечённость и тем самым конвертирует покупателей в постоянных клиентов;
• помогает сотрудникам увеличивать качество обслуживания и увеличивает средний чек;
• снижает текучесть, что позволяет сэкономить на поиске и обучении новичков;
• улучшает сервис в целом и повышает лояльность клиентов.

Как показывает практика, наиболее эффективными системами повышения мотивации являются гибридные подходы, в которых материальная мотивация в виде зарплаты выступает в качестве базы, а нематериальные стимулы, премии и бонусы вовлекают в работу и толкают сотрудника на путь самоотдачи. Сформированная таким образом корпоративная культура гарантирует более стабильную команду, рост продаж и улучшение клиентского опыта - три ключевых конкурентных преимущества в любой отрасли.

Однако это в идеальном случае. На деле же, если мы посмотрим на российский рынок труда, мы увидим уже знакомый парадокс востребованности профессии продавца-консультанта при большой нехватке мотивированных сотрудников. Согласно статистике, около 50% россиян либо работали, либо готовы попробовать себя в роли продавца-консультанта. Так почему же их постоянно не хватает?

Главной проблемой выступает текучесть кадров. В сфере продаж она составляет от 35% до 50%, что, в целом, в 2-3 раза больше нормы, которую мы наблюдаем в других отраслях. Для компании это значит две вещи: необходимо постоянно искать новичков, увеличивая затраты на их обучение и адаптацию, и ухудшение качества обслуживания, поскольку профессионалы попросту уходят, оставляя за собой большой пробел. Исследования показывают, что до 82% продавцов игнорируют реальные потребности клиентов, что также является следствием из недостаточного опыта работы в данной профессии и поверхностного отношения к своим обязанностям. Однако это не только их вина - многие компании также отказываются меняться под современные условия и потому мыслят устаревшими категориями.

Ключевые параметры эффективности для продавца-консультанта

Для любой компании опасно слишком долго оставаться на месте - гибкость и адаптивность являются ключевыми факторами для выживания бизнеса в конкурентной среде. Если же их недостаточно, то возникает такая же проблема, как и с продавцами-консультантами - устаревшие модели сталкиваются с современным ожиданиями, и это на корню убивает мотивацию.

Речь идёт про формат “оклад+процент”, который исторически являлся мерилом успеха для любого продавца-консультанта. И если посмотреть на него со стороны, всё кажется понятным - чем больше человек продаёт, тем больше он зарабатывает, что, в свою очередь, мотивирует его быть более активным. Эта самоподдерживающаяся система со страховкой в виде стабильного оклада показывала хорошие результаты долгое время, но сегодня откровенно устарела по трём причинам:

• Сотрудники не видят прозрачной связи между своими усилиями и доходом. Фактически, заработок теперь зависит от того, удалось ли продавцу обслужить клиента, из-за чего он вынужден делать ставку на количество продаж, а не на качество.

• Система не учитывает качество обслуживания. Продавец может формировать положительный клиентский опыт, но в конечном итоге его зарплата зависит от того, купил ли посетитель продукт или нет. Конвертация его в постоянного клиента выгодна в первую очередь магазину, поэтому усилия продавца тратятся не на обслуживание, а на попытку побыстрее продать и перейти к следующему посетителю.

• Отсутствует влияния на командные результаты. Система процента от продаж вызывает внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, что не всегда работает положительным образом. Особенно это заметно в компаниях, где во главу угла ставится командная работа.

Фактически, данный формат заработка может и вовсе ухудшить клиентский опыт. Продавцу невыгодно учитывать все пожелания клиента или даже слушать его - ему нужно любой ценой продать вещь подороже и сделать это как можно быстрее, чтобы перехватить следующего клиента и тем самым увеличить свой процент. Для бизнеса, где нужно решить задачу покупателя, это негативный сценарий во всех отношениях, и плюсы от самомотивации сотрудников не перекрывают минусов, которые он привносит.

По этой причине для правильной мотивации сотрудников нужно учитывать реальные и измеримые показатели эффективности, компенсирующие недостатки исходного формата. К ним относятся:

• Личные продажи. Это основа системы “оклад+процент”, поэтому отступать от неё слишком далеко нельзя - она мотивирует сотрудников трудиться больше и стимулирует их на материальном уровне.

• Средний чек. Это оказывает хорошее влияние на командную работу, поскольку средний чек покупателя может выступать основой для премий и бонусов всех сотрудников, что устраняет конкуренцию между ними.

• Уровень конверсии посетителя в покупателя. Чтобы простой посетитель стал постоянным клиентом, он должен получить положительный опыт. Это вынуждает сотрудников глубже работать с заявками посетителей и действительно решать их задачи, ставя качество превыше количества.

• Допродажи. Бонусы за дополнительные услуги и товары при продаже позволят увеличить заработок магазина и стимулируют как отдельного продавца, так и команду в целом.

Сочетая ядро системы в виде процента от продаж с перечисленными выше ключевыми параметрами эффективности, удаётся не только стимулировать результат, но и управлять качеством работы сотрудников. Необходимость продать любой ценой уходит - желания клиента теперь более приоритетны.

При этом отметим, что с данными параметрами также нужно работать разумно. Их показатели должны быть прозрачными и достижимыми, без внезапного роста. В противном случае удастся добиться только противоположного эффекта - сотрудники будут демотивированы и в ближайшее время покинут компанию.

Вовлечённость как главный драйвер эффективности

Вовлечённость работников, как мы отмечали выше, является основой корпоративной культуры и критически важным преимуществом компании перед конкурентами. Это состояние, при котором сотрудник интеллектуально и эмоционально вовлечён в работу и стремится выполнять её с максимальной эффективностью. В случае продавцов-консультантов это инициатива в общении с клиентами, желание помочь решить проблему, а не продать товар быстрее, и внимание к деталям - запросом покупателя, его уточнениям и пожеланиям. Именно вовлечённые сотрудники формируют клиентский опыт и увеличивают продажи, поэтому их мотивацию нужно держать на высоком уровне. Для этого используется четыре основных инструмента, которые уже показали свою практическую эффективность.

Инструмент первый - прозрачная финансовая система

Сотрудник должно чётко понимать и представлять, за что он получает деньги. Одно дело указать процент и упомянуть бонусы, но совершенно другое знать, как именно они конвертируются в доход. Это позволяет рассчитывать нагрузку, размер премии и создаёт ожидаемый результат, которого хочется достигать.

Отсутствие прозрачности же влияет на всё самым негативным образом. Дело в том, что в таком случае сотрудник воспринимает любой результат как скрытый, а значит за пределами его внимания остаются те или иные действия руководства. Из-за этого возникают подозрения в фаворитизме и недоплате, что закладывает ростки будущих скандалов. Поэтому старайтесь упростить формулы расчёта и держите сотрудников в курсе.

Инструмент второй - геймификация

Геймификация - это подход, который использует различные игровые механики и таким образом стимулирует сотрудников на новых уровнях. В целом это схоже с выполнением заданий или испытаний в играх - чем большего достигаешь, тем большего результата хочется. Современные системы мотивации активно используют те или иные элементы геймификации, и она прекрасно масштабируется для продавцов-консультантов. Причина проста - чёткие ключевые параметры эффективности, которые можно измерить, улучшить и конвертировать в баллы и достижения. В качестве платформы можно рассмотреть Giftery и их бонусную систему, которая также хорошо показала себя в самых разных форматах.

Отметим, что геймификация особенно эффектно работает с молодыми сотрудниками. Им в этом помогает опыт цифровизации и взаимодействия с социальными сетями, которые внедрили подобный подход уже довольно давно. Поэтому попав в подобную систему, они уже будут знакомы с её правилами.

Инструмент третий - обучение и развитие

Для продавца-консультанта критично важно иметь хорошие навыки общения. Они напрямую влияют на продажи, позволяя учитывать потребности клиента, выводить его на разговор и убеждать. Некоторые сотрудники владеют навыками общения на высоком уровне, однако и их можно улучшить при помощи тренингов и обучения. Это значительно улучшит клиентский опыт, позволит рассмотреть различные ситуации в вакууме (например, конфликты) и найти оптимальные способы их решения.

Инструмент четвёртый - нематериальная мотивация

Помимо денег, премий и бонусов на вовлечение хорошо работает и нематериальная мотивация. Признание заслуг и результатов, карьерный рост, участие в принятии решений - всё это выводит продавцов-консультантов из категории бесправного обслуживающего персонала. Это помогает взглянуть на свою должность новым взглядом, а регулярная обратная связь от руководителя покажет, что компания заботится о сотрудниках и отмечает их личные достижения.

Инструмент пятый - командная культура

Продавцы-консультанты работают в команде, поэтому и атмосфера в коллективе должна быть дружелюбной. Благодаря поддержке и помощи от коллег сотрудники реже меняют своё место работы, а новички заметно быстрее адаптируются и вовлекаются в рабочий процесс. Поэтому стоит работать не только над личными премиями для каждого, но и над командными достижениями, которые также сплачивают коллектив и мотивируют его работать вместе ещё более эффективно.

Итог

Продавец в зале это не просто функция по пробитию чеков а живое сердце вашего магазина. Если это сердце бьется вяло то никакие рекламные бюджеты не спасут ситуацию. Помните что залог высоких чеков кроется в простом признании и искренней вовлеченности. Дарите своим сотрудникам поводы для улыбок используйте игровые механики и не забывайте вовремя говорить спасибо не только словами но и приятными вознаграждениями. Ведь счастливый консультант это лучший магнит для лояльных клиентов и самая надежная опора вашего бизнеса.